ساختارهای داخلی شرکت‌های مختلف رمزارزی

جنسن هوانگ افسانه‌ای، مدیرعامل ساختارشکن انویدیا، نه تنها به دلیل علاقه به کت‌های چرمی، بلکه به خاطر رویکرد غیرمتعارف و بسیار موفقش به ساختار سازمانی، به چهره‌ای نمادین در مدیریت مدرن تبدیل شده است. او به دوری از لایه‌های استاندارد مدیریت میانی مشهور است؛ لایه‌هایی که باعث کندی اکثر شرکت‌های «فرچون ۵۰۰» می‌شوند و از نظر او، تنها اصطکاکی غیرضروری در ماشین نوآوری هستند. از هوانگ در توضیح فلسفه‌اش نقل شده است که او تلاش می‌کند تا حد امکان بوروکراسی را به حداقل برساند تا جریان اطلاعات، شفاف، سریع و بدون فیلتر باقی بماند.

گفته می‌شود او بیش از پنجاه زیرمجموعه مستقیم دارد؛ رقمی که می‌تواند باعث ایست قلبی اکثر مدیران عامل شرکت‌ها شود، اما او این کار را یک تصمیم آگاهانه در معماری سازمانی می‌بیند: او می‌خواهد مستقیماً با نبض سازمانش در ارتباط باشد، بدون اینکه اطلاعات در مسیر رسیدن به او فیلتر یا تحریف شوند. او معتقد است هیچ شغلی بیش از حد پیش‌پاافتاده نیست و ساختار تخت به معنای سرعت است؛ یعنی تنها ارزی که در دنیای فناوری اهمیت دارد.

او در جلسات انفرادی شرکت نمی‌کند. این کار باعث می‌شود همه اطلاعات یکسانی داشته باشند و هیچ‌چیز در هاله‌ای از پنهان‌کاری باقی نماند؛ امری که سیاست‌بازی یا احتکار اطلاعات توسط افراد را از بین می‌برد. هوانگ به همراهی با کارآموزان در سلف‌سرویس برای ناهار و پاسخ به ایمیل‌ها با جملاتی کوتاه و شاعرانه شهرت دارد؛ رویکردی که شاید از مدیرعامل یک شرکت تریلیون دلاری انتظار نرود. این «صداقت فکری»، همان‌طور که او می‌نامد، حقیقت را بر سلسله‌مراتب مقدم می‌شمارد.

این «تخت‌سازی» سلسله‌مراتب، موضوعی است که در فضای ارزهای دیجیتال کاملاً ملموس است؛ جایی که باورهای بنیادین فناوری بر تمرکززدایی، واسطه‌زدایی و اولویت کد بر نردبان‌های شرکتی استوار است.

اما ساختار درونی کسب‌وکارهای کریپتویی تفاوت‌های فاحشی با یکدیگر دارند؛ چیزی در حد فاصل میان آنارشی آشفته تا سلسله‌مراتب نظامی‌وار. مقایسه آن‌ها با غول‌های سنتی مانند مایکروسافت یا کوکاکولا، تفاوت‌های عجیبی را در نحوه هم‌فکری و همکاری انسان‌ها در فواصل جهانی برای خلق ارزش در عصر دیجیتال آشکار می‌کند.

صرافی‌های متمرکز و توده بایننس

مهم‌ترین ایستگاه در طیف ساختاری کریپتو، صرافی متمرکز (CEX) است و بایننس شاید به عنوان نمونه‌ای کامل از یک نهاد شرکتی «کریپتویی» در عصر جدید خودنمایی می‌کند. برای مدتی، بایننس حتی تحت فلسفه‌ای رادیکال‌تر از انویدیا (NVIDIA) فعالیت می‌کرد؛ این شرکت مدعی بود که اصلاً دفتر مرکزی ندارد. در همین راستا، چانگ‌پنگ ژائو، بنیان‌گذار مرموز بایننس، در جمله‌ای مشهور گفت که دفتر کار او «هر جایی است که من در آن نشسته‌ام»؛ پاسخی جسورانه در رد مفهوم وستفالیِ اقامتگاه شرکتی.

این مدل کوچ‌نشینیِ «سریع حرکت کن و ساختارها را بشکن»، به بایننس اجازه داد تا با سرعتی سرسام‌آور فعالیت کند، از رگولاتورها و رقبا پیشی بگیرد و در حالی که دیگران مشغول پر کردن فرم‌های اداری بودند، قابلیت‌های جدید ارائه دهد و توکن‌ها را لیست کند. کارکنان آن‌ها در مناطق زمانی مختلف پراکنده بودند و به‌صورت ناهمگام (Asynchronously) کار می‌کردند؛ روشی که سنت کاری ۹ تا ۵ را به‌طور کامل کنار گذاشت. اگر این مدل را با شرکتی مثل کوکاکولا مقایسه کنیم، شکاف میان آن‌ها عظیم است.

کوکاکولا شگفتیِ لجستیک و ساختار شرکتی بومی‌سازی‌شده است. این شرکت دفتر مرکزی فیزیکی و عظیمی در آتلانتا دارد، اما تمام فعالیت‌ها و هزینه‌های خود را از طریق یک ساختار نظامی‌وار متشکل از فرانچایزهای منطقه‌ای و شرکای بسته‌بندی و توزیع انجام می‌دهد. هر تصمیمی در کوکاکولا از طریق پروتکل‌ها به سطوح پایین‌تر نفوذ می‌کند تا اطمینان حاصل شود که طعم نوشابه کوکا در نایروبی دقیقاً همانند نیویورک است. بایننس در سال‌های اولیه خود دقیقاً نقطه مقابل این بود؛ یک توده جهانی.

در حالی که کوکاکولا دهه‌ها زیرساخت فیزیکی و توافق‌نامه‌های قانونی در اختیار دارد، بایننس خود را بر بستر سرورهای ابری و تیم‌های دورکاری بنا کرد که از طریق گروه‌های تلگرامی نوپا و تماس‌های زوم با هم در ارتباط بودند.

آن‌ها ارتشی از داوطلبان را که «فرشتگان بایننس» (Binance Angels) نامیده می‌شدند، برای اداره انجمن‌های محلی به کار گرفتند؛ اقدامی که هیچ شرکت سنتی با لشکری از بازاریابان حقوق‌بگیر — در تضاد با شرکتی مثل کوکاکولا — آن‌قدر جسور نبود که آن را پیاده‌سازی کند.

مزیت رویکرد بایننس، سرعت بی‌سابقه در نفوذ به بازار و تسلط بر آن بود - آن‌ها همه را غافلگیر کردند و بدون نگرانی در مورد مسائل کسل‌کننده، مانند تأسیس دفتر در وهله اول، وارد بازارهای جدید شدند. با این حال، با مداخله دولت‌ها، جنبه‌های منفی این رویکرد آشکار شد. آن‌ها فاقد آن نوع «گلوگاه فیزیکی برای فشردن» بودند که نهادهای نظارتی به آن عادت کرده‌اند؛ موضوعی که باعث خشم این نهادها شد و در نهایت آن‌ها را به مسیر نزاع‌های حقوقی در چندین کشور کشاند. از سوی دیگر، ساختار صلب کوکاکولا باعث می‌شود که تغییر مسیر در آن کند باشد — شما نخواهید دید که کوکاکولا هفته آینده ناگهان به فروش کفش ورزشی روی بیاورد — اما این به معنای تاب‌آوری فوق‌العاده و انطباق بالای آن با قوانین نیز هست. بایننس نیز به نوبه خود مجبور شده است برای بقا «بالغ شود» و ساختارهای شرکتی سنتی‌تری را مستقر کند؛ موضوعی که نشان می‌دهد شاید بی‌ساختاری مطلق، هنگام مواجهه با دنیای واقعی، محدودیت‌های خاص خود را داشته باشد.

مدل بنیاد: اتریوم

در نقطه مقابل، چیزی وجود دارد که ما آن را «مدل بنیاد» می‌نامیم و اتریوم با اختلاف محبوب‌ترین نمونه آن است. بنیاد اتریوم یک نهاد سنتی تحت رهبری مدیرعامل نیست، بلکه سازمانی برای تولی‌گری است که برای پرورش دادن ایجاد شده، نه برای فرمان دادن. ویتالیک بوترین هم‌بنیان‌گذار و رهبر معنوی آن است، اما او نمی‌تواند صرفاً تغییرات را به شبکه دیکته کند؛ او فقط می‌تواند آن‌ها را پیشنهاد دهد.

این تضاد جالبی با شرکتی مانند مایکروسافت، به‌ویژه در دوران بیل گیتس یا استیو بالمر دارد. مایکروسافت یک سلسله‌مراتب فرماندهی و کنترل است.

وقتی مدیرعامل می‌گوید «ما روی کلاود شرط‌بندی می‌کنیم»، ناگهان کل شرکت به سمت آژور (Azure) متمایل می‌شود، منابع جابه‌جا می‌شوند و مخالفان ممکن است خود را در حاشیه و انزوا بیابند. ساختار داخلی برای کارایی در اجرا بهینه شده است.

در اتریوم، «شرکت» بیشتر شبیه به یک فدراسیون غیرمنسجم از پژوهشگران، توسعه‌دهندگان کلاینت (مانند تیم‌های پشت Geth، Nethermind و Besu) و اعضای جامعه است. بنیاد اتریوم گرنت اعطا می‌کند و افراد را گرد هم می‌آورد، اما دستور نمی‌دهد. اگر مایکروسافت یک ارتش باشد، اتریوم یک انجمن باغبانی یا یک کنسرسیوم علمی است. طراحی اتریوم برای تضمین بی‌طرفی پروتکل و تمرکززدایی است که ارزش پیشنهادی آن محسوب می‌شود.

روی دیگر سکه این است که تصمیم‌گیری می‌تواند به طرز دردناکی کند باشد. ارتقاهایی که یک غول فناوری متمرکز می‌تواند در عرض شش ماه عرضه کند، ممکن است برای اتریوم سه سال بحث، آزمایش و اجماع‌سازی زمان ببرد. مایکروسافت می‌تواند یک به‌روزرسانی ویندوز را یک‌شبه برای میلیون‌ها کاربر ارسال کند. اتریوم نمی‌تواند کسی را به به‌روزرسانی نود خود «مجبور» کند؛ آن‌ها باید متقاعد شوند که این ارتقا ارزشمند است.

هماهنگی برای «مرج» (Merge) که اتریوم را به اثبات سهام (PoS) منتقل کرد، نیازمند صدها جلسه عمومی و هماهنگی بی‌سابقه میان گروه‌های پراکنده بود؛ جلوه‌ای از مدیریت پروژه غیرمتمرکز که تصور آن در دنیای چرخه‌های توسعه پشت درهای بسته ویندوز غیرممکن است. این ناکارآمدی ساختاری برای بلاک‌چین یک ویژگی محسوب می‌شود، نه یک باگ؛ اما زندگی را برای کسانی که به کارایی بی‌نقص شرکت‌های بالا به پایین عادت کرده‌اند، دشوار می‌کند.

چالش‌ها و مزایای حاکمیت دائو (DAO)

و سپس سازمان‌های خودگردان غیرمتمرکز یا دائو (DAO) وجود دارند؛ نوعی توسعه تکنولوژیک از بیزاری جنسن هوانگ نسبت به بروکراسی. در یک دائو مانند یونی‌سواپ (Uniswap) یا میکر‌دائو (MakerDAO)، شما از نظر تئوری هیچ رئیسی ندارید. ما درباره تصمیماتی صحبت می‌کنیم که توسط دارندگان توکن با رای دادن به پروپوزال‌ها گرفته می‌شود؛ نوعی دموکراسی شرکتی مستقیم. این را با مک‌دونالد مقایسه کنید.

مک‌دونالد یکی از موفق‌ترین نهادهای تمام دوران است؛ این سازمان بر پایه سلسله‌مراتب و استانداردسازی بنا شده است.

یک دارنده امتیاز (فرانچایزی) نمی‌تواند یک روز از خواب بیدار شود و تصمیم به فروش سوشی بگیرد؛ سلسله‌مراتب شرکتی برای حفظ یکپارچگی برند، اجازه چنین کاری را نمی‌دهد. در یک دائو (DAO)، از نظر تئوری جامعه می‌تواند به انجام هر کاری رأی دهد. اگر جامعه MakerDAO رأی دهد که خزانه‌اش را به دارایی‌های دنیای واقعی اختصاص دهد یا پارامترهای ریسک پروتکل را تغییر دهد، آن‌ها این کار را انجام می‌دهند و کدها از اراده‌ای که به آن رأی داده شده است، پیروی می‌کنند.

این ساختار الگوریتمیک است. قوانین تعامل به جای کتابچه‌های راهنمای کارکنان، در قالب کد — قراردادهای هوشمند — رمزنگاری شده‌اند. آن معماری منعطفِ ساختاردهی، شفافیت (متنی) بی‌نظیری را ارائه می‌دهد. شما تک‌تک دلارهای خزانه و همچنین هر رأی ثبت‌شده را مشاهده می‌کنید؛ امری که در اتاق جلساتِ «جعبه سیاه» مک‌دونالد، جایی که تصمیمات پشت درهای بسته گرفته می‌شوند، غیرممکن است.

اما نقطه ضعف دائو (DAO) این است که اغلب با «استبداد اکثریت» یا صرفاً خستگی رأی‌دهندگان مواجه است. در مک‌دونالد، به مدیران اجرایی میلیون‌ها دلار پرداخت می‌شود تا تصمیمات دشوار بگیرند. در مورد یک دائو، بدون یک جامعه آگاه و فعال، سازمان ممکن است بی‌هدف شود یا توسط «نهنگ‌ها» که به جای منافع پروتکل، بر اساس منافع شخصی خود تصمیم می‌گیرند، به خطر بیفتد. از قضا، نبود بوروکراسی می‌تواند نوع دیگری از بوروکراسی را ایجاد کند؛ نوعی که در آن جلسات حاکمیت جامعه هرگز به پایان نمی‌رسند، مباحث انجمن‌ها هرگز حل نمی‌شوند و پروپوزال‌ها به‌طور بی‌پایان پیش‌نویس می‌شوند اما هیچ اقدامی صورت نمی‌گیرد: سازمانی که در وضعیت بررسی مداوم فلج شده است.

این موضوع منجر به ظهور «نمایندگان» (Delegates) حرفه‌ای شده است — نهادهایی مانند انجمن‌های دانشگاهی یا شرکت‌های سرمایه‌گذاری خطرپذیر که قدرت رأی‌دهی به آن‌ها تفویض شده تا تصمیمات آگاهانه بگیرند — و بدین ترتیب، نسخه‌ای از دموکراسی نمایندگی را دوباره به این ساختار مسطح وارد می‌کنند.

ما حتی شاهد ساختارهای حاکمیتی جالب دو مجلسی در دائو (DAO)ها هستیم؛ چیزی شبیه به «خانه توکن» (Token House) و «خانه شهروندان» (Citizens’ House) در شبکه آپتیمیزم که هدف آن‌ها ایجاد تعادل میان پلوتوکراسی (ثروت‌سالاری)ِ رأی‌دهی مبتنی بر کوین و حاکمیت مبتنی بر هویت است. این یک آزمایش جالب در زمینه ملت‌سازی دیجیتال است که با جایی مانند مک‌دونالد، که چیزی جز دیکتاتوری سهامداران نیست، قابل مقایسه نیست.

تیم‌های مستعار

ساختار تیم‌های توسعه‌دهنده در حوزه کریپتو نیز تفاوت زیادی با تکنولوژی سنتی دارد، به‌ویژه از نظر هویت. بسیاری از پروژه‌های دیفای (DeFi) با تیم‌هایی کار می‌کنند که کاملاً مستعار هستند. چه می‌شد اگر تمام آن شخصیت‌های کارتونی ناشناس در اپل، مهندس هم بودند؟ اپل به رازداری و ساختار دپارتمانی‌اش معروف است؛ یک تیم ممکن است تا زمان عرضه محصول نداند تیم دیگر در حال انجام چه کاری است، که تلاشی برای جلوگیری از نشت اطلاعات محسوب می‌شود. این کار «جادو» را در داخل حفظ کرده و از مالکیت معنوی (IP) محافظت می‌کند.

در مقابل، سوشی‌سواپ (SushiSwap) یا یرن فایننس (Yearn Finance) می‌توانند پروژه‌هایی باشند که در فضای عمومی ساخته می‌شوند. کدها متن‌باز هستند، نقشه راه در یک انجمن (فروم) قرار دارد و توسعه‌دهندگان ممکن است تنها با نام‌هایی مثل «Chef Nomi» یا «Banteg» شناخته شوند. این شفافیت باعث می‌شود مردم در یک محیط بدون نیاز به اعتماد (trustless)، اعتماد کنند. کاربران مجبور نیستند به برند اپل یا چهره تیم کوک اعتماد کنند؛ آن‌ها کد را در گیت‌هاب بررسی می‌کنند.

ساختار داخلی در اینجا اغلب بیش از آنچه که شاید برایش خوب باشد، شایسته‌سالارانه است؛ اگر کد عالی ارائه دهید، به همان سرعتی استخدام می‌شوید که فردی از یک دانشگاه برتر استخدام می‌شود، با این تبصره که رزومه شما اهمیتی ندارد و موقعیت فیزیکی شما هیچ معنایی ندارد. مزایای این پتانسیل این است که استعداد می‌تواند در هر زمان و از هر کجا شکوفا شود. یک توسعه‌دهنده عالی در یک روستا می‌تواند هم‌تراز با یک توسعه‌دهنده مستقر در سیلیکون ولی مشارکت کند. عیب آن هم این است که بدون قراردادهای قانونی و بخش‌های منابع انسانی، «راگ پول» (rug pulls) یا درگیری‌های داخلی می‌تواند یک پروژه را یک‌شبه نابود کند.

سیاست‌های سخت‌گیرانه منابع انسانی اپل مانع از آن می‌شود که یک مهندس بتواند خزانه‌داری شرکت را برباید یا محصول را بدون تبعات قانونی مسموم کند؛ اما در یک تیم کریپتویی با نام‌های مستعار، کد و اعتبار تنها سازوکارهای نظارتی هستند.

شرکت‌های «لبز» (آزمایشگاهی) ترکیبی

سپس مدل‌های ترکیبی در این فضا ظهور می‌کنند که در آن‌ها شرکت‌ها تلاش می‌کنند کارایی شرکتی را با باورهای کریپتو آشتی دهند. «لبزها» به سرعت تیم‌های جدیدی را برای جابجایی پول یا ساخت محصولات مالی جذب می‌کنند. این را با شرکتی مانند آوا لبز (آوالانچ) یا سولانا لبز مقایسه کنید که مشابه استارتاپ‌های با رشد سریع مانند اوبر یا ایربی‌ان‌بی عمل می‌کنند. آن‌ها دارای مدیرعامل، دفتر کار، پاداش‌های مبتنی بر سهام و بخش‌های ساختاریافته هستند، اما محصول آن‌ها پیش و بیش از هر چیز، یک شبکه غیرمتمرکز است که مالکیت کامل آن را در اختیار ندارند. آن‌ها باید روی لبه تیغ راه بروند.

اوبر مالکیت کامل اپلیکیشن خود را در اختیار دارد؛ اگر بخواهند مدل قیمت‌گذاری متفاوتی ارائه دهند، این کار را انجام می‌دهند. نرم‌افزار توسط سولانا لبز ساخته شده است، اما شبکه توسط هزاران اعتبارسنج مستقل در سراسر جهان اداره می‌شود. این موضوع یک تنش داخلی عجیب ایجاد می‌کند که در آن شرکت باید مانند یک رهبر عمل کند، اما از ترس حملات قانونی وانمود کند که تنها «یکی از شرکت‌کنندگان» است. این رقصی برای نفوذ است، نه قدرت.

در یک شرکت متعارف، قدرت به وضوح تعریف شده است. در یک شرکت «لبز» کریپتویی، قدرت از نوع نرم است. آن‌ها باید اعتماد کنند که بهترین مهندسان و بیشترین منابع را در اختیار دارند، نه اینکه دستور صادر کنند. این امر مستلزم شایستگی بالا و فرهنگی متقاعدکننده است، درست همان‌طور که جنسن هوانگ انویدیا را اداره می‌کند؛ یعنی درگیر با جزئیات فنی و عملیاتی.

خزانه‌داری‌ها و کاربران واقعی

برخی دیگر از شباهت‌های ساختاری جالب در نحوه سازماندهی خزانه‌داری توسط شرکت‌ها برای مدیریت بهتر سرمایه در گردش و ریسک نهفته است. مایکرواستراتژی تحت مدیریت مایکل سیلور را با اپل مقایسه کنید. بنابراین اپل بر روی توده عظیمی از نقدینگی و اوراق بهادار قابل معامله نشسته است که دقیقاً نمی‌داند با آن‌ها چه کند؛ نقدینگی‌ای که توسط واحد خزانه‌داری با گرایش‌های محافظه‌کارانه نسبت به حفظ سرمایه و بازخرید مستمر سهام مدیریت می‌شود. این ساختار قرار است دژی برای ثبات باشد.

مایکرواستراتژی (MicroStrategy)، که تنها در نام یک شرکت نرم‌افزاری است، کل ساختار شرکتی خود را تغییر داد تا صرفاً به ابزاری برای خرید بیت‌کوین تبدیل شود. سیلور خزانه‌داری را به موتور استراتژیک شرکت تبدیل کرد و با استقراض پول، به خرید دارایی‌های پرنوسان پرداخت. در اینجا با یک وارونگی ساختاری مواجه هستیم که در آن «حساب بانکی» شرکت در واقع به محصول نهایی تبدیل می‌شود. این ماهیت کریپتو است. در میان بسیاری از DAOها، «خزانه‌داری» (خوب یا بد) مهم‌ترین بخش آن محسوب می‌شود و اعضای جامعه بر سر نحوه خرج کردن آن با یکدیگر می‌جنگند.

این موضوع در تضاد آشکار با شیوه عملکرد سنتی حاکمیت شرکتی است، جایی که سهامداران به‌ندرت به‌طور مستقیم در مدیریت روزمره ذخایر نقدی دخالت می‌کنند. ساختار شرکتی مانند ریپل (Ripple) نیز مقایسه جالبی با سیستم بانکی سنتی – مانند سوئیفت (SWIFT) – ایجاد می‌کند. سوئیفت یک تعاونی تحت مالکیت اعضا است و ساختاری کند، مبتنی بر اجماع و بوروکراتیک دارد. ریپل یک شرکت فناوری خصوصی است که محصولی را تولید کرده که بانک‌ها از آن استفاده می‌کنند. ساختار آن بیشتر شبیه به یک فروشنده نرم‌افزار مانند اوراکل (Oracle) است، اما وانمود می‌کند که جایگزین زیرساخت‌های آن تعاونی می‌شود. این تنش بین فعالیت به عنوان یک فروشنده متمرکز و در عین حال ایجاد یک دفتر کل باز و غیرمتمرکز، در قلب هویت ریپل و ماز حقوقی‌ای قرار دارد که مرزهای آن را تعیین می‌کند.

شرکت‌های سنتی سرمایه‌گذاری خطرپذیر (VC) مانند سکویا (Sequoia) یا بنچ‌مارک (Benchmark) در طول تاریخ شراکت‌هایی بودند که چک صادر می‌کردند و به هیئت‌مدیره مشاوره می‌دادند. شرکت‌های بومی کریپتو مانند a16z crypto «تیم‌های عملیاتی» داخلی بزرگی را ایجاد کرده‌اند که مهندسان، حسابرسان امنیتی و حقوقدانانی را برای کار روی پروتکل‌هایی که در آن‌ها سرمایه‌گذاری کرده‌اند، استخدام می‌کنند. این مدلِ «خدمات به‌مثابه سرمایه‌گذاری خطرپذیر» (Service-as-a-VC)، با شبکه‌های کریپتو نه به عنوان شرکت‌هایی برای سرمایه‌گذاری، بلکه به عنوان اکوسیستم‌هایی برخورد می‌کند که باید در آن‌ها مشارکت کرد. این رویکرد با مدل مالی سنتیِ «چک‌نویسی» غیرفعال، فاصله زیادی دارد.

نقش‌آفرینی تجمیع‌کننده‌ها

از آنجا که مشتریان در این چشم‌انداز پیچیده از ساختارهای مختلف شرکتی در حال حرکت هستند، باید با جزئیات فنی و دشوارِ استفاده از شبکه‌هایی که این شرکت‌ها می‌سازند نیز مواجه شوند. در شبکه ترون (TRON)، یک نمونه بارز، ساختار فنی منابع مورد نیاز برای فعالیت، مانند «انرژی» (Energy) و «پهنای باند» (Bandwidth) است. هرچقدر هم که بحث‌های مربوط به حاکمیت جذاب باشند، کاربر عادی فقط می‌خواهد مقداری پول ارسال کند — بدون اینکه هزینه گزافی به کیف پولش تحمیل شود.

و اینجاست که واقعیت اکوسیستم خود را نشان می‌دهد – یعنی اجاره انرژی ترون برای پایین نگه داشتن هزینه‌ها. یک اثبات مفهوم (POC) باید بدون نیاز به اعتماد (trustless) باشد. برای کاربری که با اپلیکیشن غیرمتمرکز (DApp) مورد علاقه خود تعامل دارد یا در حال ارسال USDT است، از نظر هزینه عینی، تفاوتی نمی‌کند که ساختار پروژه یک DAO باشد یا مدل بنیاد (Foundation). انرژی ارزان ترون بخش حیاتی تجربه کاربری است و اکوسیستم سطح بالای بلاک‌چین را به کیف پول کاربران نهایی متصل می‌کند. داده‌های پلتفرم آنلاین eSoV نشان می‌دهد که چرا تقاضا برای شاخه‌های این صنعت رشد کرده است: حتی در جاهایی که روش‌های جایگزین برای دسترسی به پول و سرمایه وجود دارد، مزیت آن‌ها برای کاربر عادی که فقط می‌خواهد ارزش را به آن سوی مرزها منتقل کند، عمدتاً جنبه مفهومی دارد.

اینجاست که ارائه‌دهنده‌ای مانند بازار انرژی ترونِ Netts (Netts TRON Energy Market) وارد عمل می‌شود. Netts بیش از بیست قیمت لحظه‌ای از تأمین‌کنندگان رقیب انرژی ارائه می‌دهد و کاربران همیشه می‌توانند بهترین نرخ‌ها را برای اجاره انرژی ترون پیدا کنند.

با توجه به اینکه بازار انرژی در شبکه ترون روزانه بیش از ۱.۷۲ میلیون واگذاری (delegation) را پردازش می‌کند، بدیهی است که تقاضای بالایی برای تراکنش‌های کم‌هزینه وجود دارد.

Netts به کاربران اجازه می‌دهد تا در مقایسه با سوزاندن مستقیم TRX، تا ۹۰ درصد در هزینه‌های تراکنش صرفه‌جویی کنند و رابط کاربری آسانی را برای جستجوی ارائه‌دهندگان، بررسی نمودارهای نرخ و اجاره آنی فراهم می‌کند. برای یک تراکنش واحد تجارت الکترونیک یا استفاده از dApp، پرداخت تنها چند سنت کاملاً مناسب است. در مورد اپلیکیشن‌های پرداخت یک‌باره/اقتصادی یا dAppهای با حجم بالا، Netts با استفاده از داده‌های بازار، نتایج را پیش‌بینی می‌کند تا تخفیف‌های بیشتری ارائه دهد. شما می‌توانید ببینید که با بهره‌گیری از بلاک‌چین چه میزان هزینه پرداخت می‌شود. پیچیدگی‌های درونی بلاک‌چین از میان خواهد رفت و همه از مزایای آن بهره‌مند خواهند شد. Netts مانند سیستم‌های کش‌بک در زندگی روزمره، به شما پاداش می‌دهد. کمتر هزینه کنید و بیشتر به دست آورید. ما داده‌ها را از بلاک‌چین‌های مختلف پرداخت استخراج و تحلیل می‌کنیم. شما مبلغی کمتر از قیمت فعلی بازار پرداخت می‌کنید.