様々な暗号資産企業の内部構造

NVIDIAの異端児CEO、伝説のジェンスン・フアンは、革ジャンを好むことだけでなく、型破りで非常に成功している企業構造へのアプローチによって、現代経営における象徴的な人物となりました。彼は、多くのフォーチュン500企業を停滞させ、イノベーションの妨げとなる不要な摩擦にすぎないと彼が考える標準的な中間管理職の層を、あえて排除していることでよく知られています。フアンは自身の哲学について、情報の流れをクリーンで迅速、かつフィルタリングされていない状態に保つために、官僚主義を可能な限り排除しようとしていると語っています。

彼には50人以上の直属の部下がいると言われており、これはほとんどの企業のCEOなら心不全で倒れてしまうような数字ですが、彼はこれを意図的な構造上の決定と捉えています。彼は、情報が上がってくる過程でフィルタリングされたり歪められたりすることなく、組織の鼓動を直接感じ取りたいと考えているのです。彼は、どんな仕事も些細すぎることはないと考えており、フラットな構造はスピードを意味します。スピードこそが、テック業界において唯一価値のある通貨なのです。

彼は1対1のミーティングを行いません。これにより、全員が同じ情報を共有し、何事も秘密に包まれることがなくなります。その結果、政治的な駆け引きや、誰かが情報を独占して溜め込むといったことが排除されます。フアンは、インターンと一緒にカフェテリアでランチを食べたり、1兆ドル企業のCEOに期待されるような、簡潔で詩的な返信をメールで送ったりすることでも知られています。彼が「知的誠実さ（intellectual honesty）」と呼ぶこの姿勢は、階層よりも真実を優先します。

この階層の「フラット化」は、テクノロジーの精神が非中央集権化、脱仲介化、そして企業の出世階段よりもコードを重視する暗号資産（仮想通貨）の分野において、非常に強く共鳴するものです。

しかし、仮想通貨企業の内部実態は、混沌とした無政府状態から軍隊的な階層構造に至るまで、それぞれ劇的に異なっている。マイクロソフトやコカ・コーラのような伝統的な巨大企業と比較すると、デジタル時代において価値を創造するために、人間がいかにして世界規模の距離を超えて集い、協力し合っているかという点において、奇妙な相違が浮き彫りになる。

CEXとバイナンス・スウォーム

仮想通貨の組織構造というスペクトラムにおいて、最も重要な地点にあるのが中央集権型取引所（CEX）であり、バイナンスはおそらく新時代の「仮想通貨」企業体の完璧な例として際立っている。一時期、バイナンスはNVIDIAよりもさらに急進的な哲学の下で運営されていた。それは、本社を一切持たないというものだ。その流れを汲むように、バイナンスの謎めいた創設者であるチャンポン・ジャオ（CZ）は、企業の所在地に関するウェストファリア的な概念を厚かましくも拒絶し、自身のオフィスは「自分が座っている場所」であるという有名な言葉を残した。

この「素早く動き破壊せよ」というノマド型のモデルにより、バイナンスは超高速での運営が可能となり、他社が書類作成に追われている間に、規制当局や競合他社を追い抜き、新機能の展開やトークンの上場を進めることができた。スタッフはあらゆるタイムゾーンに分散し、従来の「9時から5時まで」という勤務形態を完全に回避した非同期的な方法で働いていた。コカ・コーラのような企業と比較すると、その隔たりは極めて大きい。

コカ・コーラは物流と地域密着型の企業構造における驚異である。アトランタに巨大な物理的本社を構えているが、地域フランチャイズやボトリングパートナーによる軍隊的な構造を通じて、あらゆる業務を遂行している。コカ・コーラにおけるすべての決定は、ナイロビでもニューヨークでもコーラの味が同じであることを保証するために、プロトコルを通じて末端まで浸透していく。初期のバイナンスはこれとは正反対であり、いわば「グローバルなスウォーム（群れ）」であった。

コカ・コーラが数十年にわたる物理的インフラと法的契約を基盤としているのに対し、バイナンスはクラウドサーバーと、新興のTelegramグループやZoomコールでつながったリモートチームの上に築き上げられた。

バイナンスは、「バイナンス・エンジェル（Binance Angels）」と呼ばれるボランティア部隊を雇用してローカルコミュニティを運営させた。これは、膨大な数の有給マーケターを抱える従来の企業（対照的な例としてコカ・コーラが挙げられる）であれば、大胆すぎて到底実施できないような手法である。

バイナンスのアプローチの利点は、かつてないほどの市場浸透と支配のスピードにあった。彼らは、まずオフィスを構えるといった「退屈な事務作業」を気にすることなく、不意を突いて新しい市場へと次々に進出した。しかし、政府が介入し始めると、その弊害が明らかになった。バイナンスには、規制当局が慣れ親しんでいるような、物理的な「責任の所在（首を絞めるべき相手）」が存在しない。このことが当局を激怒させ、最終的には数カ国での法的紛争へと発展することになった。一方で、コカ・コーラの硬直的な構造は方向転換を遅らせる。来週、コカ・コーラが突然スニーカーの販売に転向することはないだろう。しかし、それは同時に、同社が極めて強靭であり、高いコンプライアンスを備えていることも意味している。対照的にバイナンスは、生き残るために「大人になり」、より伝統的な企業構造を導入せざるを得なくなった。このことは、現実世界と関わる際、完全な無構造の状態には限界がある可能性を示唆している。

財団モデル：イーサリアム

もう一方の極端な例として、我々が「財団モデル」と呼ぶものがある。その中で最も有名な例がイーサリアムだ。イーサリアム財団（Ethereum Foundation）は、伝統的なCEO主導の組織ではなく、指揮するためではなく育むために創設された管理・運営組織である。ヴィタリック・ブテリンは共同創設者であり精神的指導者だが、彼がネットワークへの変更を独断で決定することはできない。彼にできるのは提案することだけだ。

これは、特にビル・ゲイツやスティーブ・バルマー時代のマイクロソフトのような企業とは興味深い対照をなしている。マイクロソフトは、指揮命令系統に基づく階層型組織なのである。 CEOが「我々はクラウドに賭ける」と言えば、突如として会社全体がAzureへと舵を切り、リソースが再配分され、反対派はいつの間にか影に追いやられる。その内部構造は、実行における効率性を追求して最適化されている。

Ethereumにおいて、「会社」とはむしろ、研究者、クライアント開発者（Geth、Nethermind、Besuなどの開発チーム）、そしてコミュニティメンバーによる緩やかな連合体に近い。財団（イーサリアム財団）は助成金を提供し、人々を結びつける役割を果たすが、命令を下すことはない。Microsoftが軍隊であるならば、Ethereumはガーデニングクラブや科学コンソーシアムのようなものだ。Ethereumの設計は、プロトコルの中立性と分散性を確保することを目的としており、それこそがその価値提案（バリュープロポジション）である。

その裏返しとして、意思決定が苦痛なほど遅くなることがある。中央集権的なテック巨人が半年でリリースできるようなアップグレードも、Ethereumでは議論、テスト、合意形成に3年を要する場合がある。Microsoftは、一晩で数百万人のユーザーにWindowsのアップデートを強制（プッシュ）できる。しかし、Ethereumは誰に対してもノードのアップデートを「強制」することはできない。そのアップグレードに価値があることを、ユーザーに納得させる必要があるのだ。

EthereumをPoSへと移行させた「マージ（The Merge）」の調整には、何百回ものオープンな会議と、異質なグループ間での前例のない連携が必要だった。これは、Windowsのような密室での開発サイクルを持つ世界からは想像もつかない、分散型プロジェクト管理の一端である。この構造的な非効率性は、ブロックチェーンにとっては「バグではなく仕様（フィーチャー）」なのだが、トップダウン型の企業の無駄のない効率性に慣れた人々にとっては、困難を極めるものだ。

DAOガバナンスのトレードオフ

そして、分散型自律組織（DAO）がある。これは、ジェンスン・フアンの官僚主義嫌いをテクノロジーで拡張したような存在だ。UniswapやMakerDAOのようなDAOでは、理論上、上司は存在しない。ここで語られているのは、トークン保有者が提案に対して投票を行うことで意思決定がなされる、一種の直接的な企業民主主義である。これをマクドナルドと比較してみてほしい。

マクドナルドは史上最も成功した組織の一つであり、その基盤は階層構造と標準化にあります。

フランチャイズ加盟店がある日突然、寿司を売ることに決めることはできません。ブランドの一貫性を維持するために、企業の階層構造がそれを許さないからです。一方、DAOでは、理論上、コミュニティは投票によってあらゆることを決定できます。もしMakerDAOのコミュニティが、トレジャリーを現実資産（RWA）に投入することや、プロトコルのリスクパラメータを変更することを可決すれば、それが実行され、コードは投票された意思に従います。

その構造はアルゴリズム的です。行動規範は従業員ハンドブックではなく、スマートコントラクトというコードに書き込まれています。この柔軟な構造的アーキテクチャは、比類のない（文字通りの）透明性を提供します。トレジャリーの1ドル単位の動きから、投じられたすべての票までを確認することができます。これは、密室で意思決定が行われるマクドナルドのブラックボックス化した取締役会では不可能なことです。

しかし、DAOの欠点は、しばしば「多数派の専制」や、単なる「投票疲れ」が生じることです。マクドナルドでは、経営陣が困難な決断を下すために多額の報酬を得ています。DAOの場合、知識が豊富で活動的なコミュニティがなければ、組織は舵を失うか、プロトコルの利益ではなく自身の利益のために意思決定を行う「クジラ（大口保有者）」によって支配される可能性があります。皮肉なことに、官僚主義の不在が、別の形の官僚主義を生むことがあります。コミュニティのガバナンス会議は終わらず、フォーラムでの議論は解決されず、提案書は延々と作成されるものの、行動は一切起こされない。つまり、組織が「継続的な検討」という状態で麻痺してしまうのです。

これにより、専門的な「デリゲート（委任先）」が登場しました。大学のクラブやベンチャー企業などの団体が、十分な情報に基づいた意思決定を行うために投票権を委任されるようになり、このフラットな構造に一種の間接民主主義が再導入されることになったのです。 DAOの中には、興味深い二院制のガバナンス構造が見られ始めています。例えばOptimismの「トークン・ハウス（Token House）」や「シチズンズ・ハウス（Citizens’ House）」のようなもので、これらはコイン投票による金権政治と、アイデンティティベースのガバナンスのバランスを取ることを目的としています。これはデジタル国家建設における興味深い実験であり、株主による独裁に過ぎないマクドナルドのような場所とは比較になりません。

仮名チーム

クリプトにおける開発チームの構造も、従来のテック企業とは大きく異なり、特に身元の面で顕著です。他の多くのDeFiプロジェクトでは、完全に仮名（ハンドルネーム）で活動するチームが運営されています。もしAppleのあの匿名のカートゥーンキャラクターたちが、実はエンジニアだったとしたらどうでしょう？Appleはその秘密主義と部門構造で知られており、情報漏洩を防ぐために、製品発表まであるチームが他のチームの動向を知らないこともあります。これにより「魔法」を内部に留め、知的財産（IP）を保護しているのです。

対照的に、SushiSwapやYearn Financeは公開の場で構築されるプロジェクトになり得ます。コードはオープンソースであり、ロードマップはフォーラムに掲載され、開発者は「Chef Nomi」や「Banteg」といった名前でしか知られていないこともあります。このオープンさが、トラストレスな環境において人々が信頼を寄せるきっかけとなります。ユーザーはAppleのブランドやティム・クックの顔を信じる必要はありません。GitHub上のコードを確認すればよいのです。

ここでの内部構造は、時に必要以上に実力主義的です。優れたコードをリリースすれば、一流大学出身者と同じ速さで採用されます。ただし、履歴書は重要ではなく、物理的な居住地も全く関係ありません。この可能性のメリットは、いつでもどこからでも才能が集まることです。村に住む優秀な開発者が、シリコンバレーを拠点とする開発者と同等に貢献できるのです。デメリットは、法的契約や人事部が存在しないため、「ラグプル（出口詐欺）」や内部の紛争によって、プロジェクトが一夜にして崩壊する可能性があることです。 Appleの厳格な人事ポリシーは、エンジニアが法的制裁を受けることなく会社の資金を持ち逃げしたり、製品を改ざんしたりすることを防いでいます。一方、匿名性の高いクリプトチーム内では、コードと評判だけが唯一の抑止力となります。

ハイブリッドな「ラボ」型企業

また、この分野では企業の効率性とクリプトの精神を両立させようとするハイブリッドモデルが登場しています。「ラボ」は、資金を動かしたり金融製品を構築したりするために、新しいチームを迅速に招き入れます。これを、UberやAirbnbのような急成長スタートアップと同様に機能するAva Labs（Avalanche）やSolana Labsのような企業と比較してみましょう。これらの企業にはCEO、オフィス、株式報酬、組織化された部門がありますが、その製品は何よりもまず、彼らが完全には所有していない分散型ネットワークです。彼らは危ういバランスを保ち続けなければなりません。

Uberは自社のアプリを完全に所有しており、別の価格モデルを導入したければそうします。一方、ソフトウェアはSolana Labsによって構築されていますが、ネットワークは世界中に分散した数千の独立したバリデーターによって運営されています。これにより、法的攻撃を恐れてリーダーのように振る舞いながらも、単なる「参加者の一人」であるかのように装わなければならないという、奇妙な内部的緊張が生じます。これは権力ではなく、影響力をめぐるダンスなのです。

従来の企業では、権力は明確に規定されています。しかし、クリプトの「ラボ」型企業において、権力はソフトなものです。彼らは命令を下すのではなく、最高のエンジニアと最大限のリソースが舵取りをしていることを信頼しなければなりません。これには、ジェンスン・ファンがNVIDIAを経営する手法、つまり「クローズ・トゥ・ザ・メタル（現場や技術に精通した）」のような、高い能力と説得力のある文化が求められます。

財務と実際のユーザー

他にも興味深い構造的な類似点として、運転資本とリスクをより適切に管理するために、企業がどのように財務（トレジャリー）を組織しているかという点が挙げられます。マイケル・セイラー率いるMicroStrategyを、Appleと比較してみてください。

Appleは、使い道に困るほどの巨額の現金と有価証券を抱えており、資本の保全と継続的な自社株買いを重視する保守的な財務部門がそれを管理しています。この構造は、安定の砦となることを目的としています。

名ばかりのソフトウェア企業であるMicroStrategyは、ビットコイン取得のためのビークル（器）にすぎない存在へと企業構造全体を転換させました。セイラー氏は財務部門を会社の戦略的エンジンへと変貌させ、資金を借り入れてボラティリティの高い資産を購入しています。ここには、企業の「銀行口座」が事実上の完成品となるという構造的な逆転が存在します。これがクリプトです。多くのDAOにおいて、「トレジャリー（財務）」は良くも悪くも最も重要な要素であり、コミュニティメンバーはその使途を巡って激しい議論を繰り広げます。

これは、株主が現金の日常的な管理に直接関与することがほとんどない、従来のコーポレートガバナンスのあり方とは対照的です。Rippleのような企業の構造も、SWIFTなどの伝統的な銀行システムとの興味深い比較対象となります。SWIFTは会員制の協同組合であり、動作は遅く、合意形成型で、官僚的です。一方、Rippleは銀行が利用する製品を開発した民間のテクノロジー企業です。その構造はOracleのようなソフトウェアベンダーに近いものですが、協同組合のインフラを代替しようとしています。中央集権的なベンダーとして振る舞いながら、オープンで分散型の台帳を構築するというこの緊張関係こそが、Rippleのアイデンティティの核心であり、その境界を定義する法的迷宮の根源なのです。

SequoiaやBenchmarkといった伝統的なVC（ベンチャーキャピタル）は、歴史的に、資金を投じ、取締役会に助言を行うパートナーシップでした。 a16z cryptoのようなクリプトネイティブ企業は、巨大な内部「オペレーティングチーム」を育成してきました。これらのチームは、エンジニア、セキュリティ監査人、弁護士を雇用し、自社が投資したプロトコルの開発や運用に携わっています。この「Service-as-a-VC（サービスとしてのVC）」モデルは、クリプトネットワークを単なる投資対象の企業としてではなく、参加すべきエコシステムとして捉えています。これは、受動的に「小切手を切る（資金を出す）」だけの旧来の金融モデルとは大きく異なります。

動き出すアグリゲーター

顧客は、さまざまな企業構造が入り混じる複雑な状況に置かれているため、それらの企業が構築するネットワークを利用する際の実務的な詳細にも直面せざるを得ません。TRONネットワークにおける一例として、エネルギー（Energy）や帯域幅（Bandwidth）といった、運用に必要なリソースの技術的構造が挙げられます。ガバナンスに関する議論も重要ですが、一般のユーザーは、財布を痛めることなく、ただ送金を行いたいだけなのです。

ここでエコシステムの現実に直面することになります。それは、コストを抑えるためにTRONエネルギーをレンタルするという点です。POC（概念実証）はトラストレスである必要があります。お気に入りのDAppを利用したりUSDTを送金したりするユーザーにとって、客観的なコストという観点からは、それがDAO構造であろうと財団モデルであろうと関係ありません。安価なTRONエネルギーはユーザー体験において不可欠な要素であり、ブロックチェーンの高度なエコシステムとエンドユーザーのウォレットを繋ぐ役割を果たします。eSoVオンラインプラットフォームのデータは、なぜ業界部門への需要が高まっているのかを示唆しています。資金や資本にアクセスする代替手段がある場合でも、国境を越えて価値を送りたいだけの一般ユーザーにとって、そのメリットは主に概念的なものに留まっているからです。

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