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title: "Structures internes de différentes entreprises crypto"
description: "Organisations crypto horizontales vs géants traditionnels : les leçons du dynamisme à distance de Binance, de la structure célèbrement plate de NVIDIA, et comment la structure découle de la réglementation et de la culture."
language: fr
published: 2026-04-06
author: Netts
topic: "Insights"
canonical: https://netts.io/blog/internal-structures-of-different-crypto-companies?lang=fr
languages: [en, ru, es, zh, th, fr, uk, tr, hi, fa, ar, ha, pt, vi, ko, ja, id, de, tl]
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# Structures internes de différentes entreprises crypto

Organisations crypto horizontales vs géants traditionnels : les leçons du dynamisme à distance de Binance, de la structure célèbrement plate de NVIDIA, et comment la structure découle de la réglementation et de la culture.

Le légendaire Jensen Huang, le PDG atypique de NVIDIA, est devenu une figure emblématique du management moderne, non seulement pour son penchant pour les vestes en cuir, mais aussi pour sa vision non conventionnelle – et très fructueuse – de la structure d'entreprise. Il est célèbre pour éviter les couches de management intermédiaire standard qui paralysent la plupart des entreprises du Fortune 500 et qu'il considère comme autant de frictions inutiles dans la machine de l'innovation. Huang a expliqué sa philosophie en affirmant qu'il s'efforce d'avoir aussi peu de bureaucratie que possible afin de maintenir un flux d'informations fluide, rapide et sans filtre.

On dit qu'il a plus de cinquante collaborateurs directs, un chiffre qui provoquerait un arrêt cardiaque chez la plupart des PDG, mais il y voit une décision architecturale intentionnelle : il veut être directement relié au cœur de son organisation sans que les informations ne soient filtrées ou déformées en remontant la chaîne. Il estime qu'aucune tâche n'est trop subalterne, et qu'une structure horizontale est synonyme de rapidité — la seule monnaie qui compte dans la tech.

Il ne participe pas à des réunions individuelles. Cela permet à tout le monde de disposer des mêmes informations et d'éviter que quoi que ce soit ne soit entouré de secret, ce qui élimine les jeux politiques ou la rétention d'informations par certains. Huang est connu pour déjeuner avec les stagiaires à la cafétéria et répondre aux e-mails par des répliques brèves et poétiques, une approche inattendue de la part du PDG d'une entreprise valorisée à plusieurs billions de dollars. Cette « honnêteté intellectuelle », comme il l'appelle, privilégie la vérité sur la hiérarchie.

Cet « aplatissement » de la hiérarchie résonne particulièrement dans l'univers des cryptomonnaies, où l'éthos technologique se concentre sur la décentralisation, la désintermédiation et la primauté du code sur les échelons de l'entreprise.

Mais les rouages internes des entreprises crypto sont tous radicalement différents les uns des autres, oscillant entre l'anarchie chaotique et la hiérarchie militariste. La comparaison avec des géants traditionnels comme Microsoft ou Coca-Cola révèle d'étranges divergences dans la manière dont les êtres humains collaborent à l'échelle mondiale pour produire de la valeur à l'ère numérique.

## Les CEX et l'essaim Binance

L'étape la plus importante sur le spectre des structures crypto est la plateforme d'échange centralisée, et Binance s'impose comme l'exemple parfait d'une entité d'entreprise « crypto » de la nouvelle ère. Pendant un certain temps, Binance a même fonctionné selon une philosophie encore plus radicale que celle de NVIDIA : elle affirmait ne pas avoir de siège social du tout. Dans cette optique, le fondateur énigmatique de Binance, Changpeng Zhao, a déclaré de manière célèbre que son bureau se trouvait « là où il s'asseyait », dans un rejet catégorique de la notion westphalienne de domiciliation d'entreprise.

Ce modèle nomade, adepte du « move-fast-and-break-things », a permis à Binance d'opérer à une vitesse fulgurante, devançant à la fois les régulateurs et les concurrents, déployant des fonctionnalités et listant des jetons pendant que les autres remplissaient des formalités administratives. Les membres de leur personnel étaient répartis sur divers fuseaux horaires, travaillant de manière asynchrone d'une façon qui contournait totalement la tradition du « 9 à 17 heures ». Le fossé est immense si l'on compare cela à une entreprise comme Coca-Cola.

Coca-Cola est un prodige de logistique et de structure d'entreprise localisée. Elle possède un immense siège physique à Atlanta, mais elle déploie toute son activité à travers une structure militariste de franchises régionales et de partenaires d'embouteillage. Chaque décision chez Coca-Cola se répercute à travers des protocoles pour s'assurer qu'un Coca a le même goût à Nairobi qu'à New York. À ses débuts, Binance était l'opposé de cela ; c'était un essaim mondial.

Alors que Coca-Cola dispose de décennies d'infrastructures physiques et d'accords juridiques, Binance s'est construite sur des serveurs cloud et des équipes à distance reliées par des groupes Telegram et des appels Zoom." Ils ont employé une armée de bénévoles, appelés « Binance Angels », pour gérer les communautés locales, ce qu'aucune entreprise traditionnelle dotée d'armées de spécialistes du marketing rémunérés — par opposition à Coca-Cola — n'aurait l'audace de mettre en œuvre.

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L'avantage de l'approche de Binance a été une vitesse de pénétration et de domination du marché sans précédent : ils ont pris tout le monde par surprise, se sont lancés sur de nouveaux marchés sans se soucier des aspects fastidieux, comme la création préalable d'un bureau physique. L'inconvénient, cependant, s'est révélé lorsque les gouvernements sont intervenus. Ils n'ont pas le type d'« interlocuteur physique » auquel les régulateurs sont habitués, ce qui a rendu ces derniers furieux et a finalement mené à des litiges juridiques dans plusieurs pays. D'un autre côté, la structure rigide de Coca-Cola la rend lente à pivoter — vous ne verrez pas Coca-Cola se mettre soudainement à vendre des baskets la semaine prochaine — mais cela signifie également qu'elle est incroyablement résiliente et hautement conforme. Binance, à son tour, a dû « grandir » et mettre en place des structures d'entreprise plus traditionnelles pour survivre, ce qui suggère que l'absence totale de structure a peut-être ses limites lorsqu'on se confronte au monde réel.

## Le modèle de Fondation : Ethereum

À l'autre extrême, il y a ce que nous appelons le modèle de Fondation, dont Ethereum est de loin l'exemple le plus populaire. La Fondation Ethereum n'est pas une entité traditionnelle dirigée par un PDG, mais plutôt une organisation de gérance créée pour soutenir l'écosystème, et non pour commander. Vitalik Buterin en est le cofondateur et le leader spirituel, mais il ne peut pas simplement dicter des changements au réseau. Il ne peut que les proposer.

C'est un contraste intéressant avec une entreprise comme Microsoft, en particulier pendant les ères Bill Gates ou Steve Ballmer. Microsoft est une hiérarchie de type « commandement et contrôle ».

Lorsque le PDG déclare « nous misons sur le cloud », soudain, toute l'entreprise se tourne vers Azure, les ressources sont réallouées et les détracteurs pourraient se retrouver relégués dans l'ombre. L'organisation interne est optimisée pour l'efficacité de l'exécution.

Dans Ethereum, l'« entreprise » s'apparente davantage à une fédération informelle de chercheurs, de développeurs de clients (comme les équipes derrière Geth, Nethermind et Besu) et de membres de la communauté. La Fondation accorde des subventions et rassemble, mais elle ne dicte rien. Si Microsoft est une armée, Ethereum est un club de jardinage ou un consortium scientifique. La conception d'Ethereum vise à garantir la neutralité du protocole et la décentralisation, ce qui constitue sa proposition de valeur.

Le revers de la médaille est que la prise de décision peut être d'une lenteur pénible. Des mises à jour qu'un géant technologique centralisé pourrait déployer en six mois peuvent prendre trois ans à Ethereum, entre débats, tests et recherche de consensus. Microsoft peut déployer une mise à jour Windows auprès de millions d'utilisateurs du jour au lendemain. Ethereum ne peut pas « forcer » qui que ce soit à mettre à jour son nœud ; il faut les convaincre que la mise à jour en vaut la peine.

La coordination pour « The Merge », qui a marqué la transition d'Ethereum vers la PoS, a nécessité des centaines d'appels publics et une coordination sans précédent entre des groupes disparates — une forme de gestion de projet décentralisée impossible à imaginer dans le monde des cycles de développement à huis clos de Windows. Cette inefficacité structurelle est une fonctionnalité, pas un bug, pour la blockchain, mais elle rend la vie difficile à quiconque est habitué à l'efficacité nette d'une entreprise descendante.

## Compromis de la gouvernance des DAO

Et puis il y a les Organisations Autonomes Décentralisées, ou DAO, une sorte d'extension technologique de l'aversion de Jensen Huang pour la bureaucratie. Avec une DAO telle qu'Uniswap ou MakerDAO, vous n'avez théoriquement aucun patron. Il s'agit de décisions prises par les détenteurs de jetons qui votent sur des propositions, une sorte de démocratie d'entreprise directe. Comparez cela à McDonald’s. McDonald’s est l'une des institutions les plus prospères de tous les temps — elle a été fondée sur la hiérarchie et la standardisation.

Un franchisé ne peut pas se réveiller un jour et décider de vendre des sushis ; la hiérarchie de l'entreprise ne le permettrait pas afin de préserver l'intégrité de la marque. Dans une DAO, en théorie, la communauté peut voter pour n'importe quoi. Si la communauté MakerDAO votait pour placer sa trésorerie dans des actifs du monde réel ou modifier les paramètres de risque du protocole, elle le ferait et le code exécuterait la volonté issue du vote.

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La structure est algorithmique. Les règles d'engagement sont inscrites dans le code — les contrats intelligents — plutôt que dans des manuels de l'employé. Cette architecture de structuration flexible offre une transparence (textuelle) inégalée. Vous voyez chaque dollar de la trésorerie ainsi que chaque vote exprimé, une impossibilité dans la salle de conseil opaque de McDonald’s où les décisions sont prises à huis clos.

Mais l'inconvénient des DAO est qu'il existe souvent une « tyrannie de la majorité » ou simplement une lassitude des votants. Chez McDonald’s, les dirigeants sont payés des millions pour prendre des décisions difficiles. Dans le cas d'une DAO, sans une communauté éduquée et active, une organisation peut se retrouver à la dérive ou compromise par des « baleines » qui prennent des décisions dans leur propre intérêt plutôt que dans celui du protocole. Ironiquement, l'absence de bureaucratie peut favoriser un autre type de bureaucratie ; une bureaucratie où les réunions de gouvernance communautaire ne se terminent jamais, les débats sur les forums ne sont jamais résolus et les propositions sont rédigées sans fin sans qu'aucune action ne soit jamais entreprise : une organisation paralysée dans un état de délibération permanente.

Cela a engendré l'émergence de « Délégués » professionnels — des entités telles que des clubs universitaires ou des sociétés de capital-risque auxquelles on délègue un pouvoir de vote pour prendre des décisions éclairées — réintroduisant ainsi une forme de démocratie représentative dans cette structure horizontale. Nous commençons même à voir apparaître des structures de gouvernance bicamérales intéressantes au sein des DAO — à l'instar de la « Token House » et de la « Citizens’ House » d'Optimism, qui visent à équilibrer la ploutocratie du vote par jetons avec une gouvernance basée sur l'identité. Il s'agit d'une expérience intéressante de construction d'une nation numérique, sans équivalent dans une entreprise comme McDonald's, qui n'est rien d'autre qu'une dictature des actionnaires.

## Équipes pseudonymes

En ce qui concerne les équipes de développement dans la crypto, la structure est également très différente de celle de la tech traditionnelle, particulièrement en matière d'identité. De nombreux autres projets DeFi travaillent avec des équipes totalement pseudonymes. Et si tous ces personnages de dessins animés anonymes chez Apple étaient aussi des ingénieurs ? Apple est réputée pour son culte du secret et sa structure cloisonnée — une équipe peut ignorer ce qu'une autre fait jusqu'au lancement du produit, afin d'éviter les fuites. Cela permet de préserver la « magie » interne et de protéger la propriété intellectuelle.

À l'inverse, des projets comme SushiSwap ou Yearn Finance peuvent se construire publiquement. Le code est open source, la feuille de route est disponible sur un forum et les développeurs peuvent n'être connus que sous des pseudonymes tels que « Chef Nomi » ou « Banteg ». Cette transparence incite les utilisateurs à accorder leur confiance dans un environnement « trustless » (sans tiers de confiance). Les utilisateurs n'ont pas à se fier à la marque Apple ou au visage de Tim Cook ; ils vérifient le code sur GitHub.

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Ici, la structure interne est souvent plus méritocratique qu'il n'y paraît — si vous livrez du code d'excellente qualité, vous êtes embauché aussi rapidement qu'un diplômé d'une grande université, à la différence près que votre CV n'est pas la question et que votre situation géographique n'a aucune importance. Les avantages de ce potentiel sont que le talent peut venir de n'importe où, à tout moment. Un excellent développeur dans un village peut contribuer au même niveau qu'un développeur basé dans la Silicon Valley. L'inconvénient est qu'en l'absence de contrats juridiques et de départements RH, des « rug pulls » ou des conflits internes peuvent détruire un projet du jour au lendemain." Les politiques strictes de ressources humaines d'Apple empêchent un ingénieur de détourner la trésorerie de l'entreprise ou d'altérer le produit sans répercussions juridiques ; au sein d'une équipe crypto pseudonyme, le code et la réputation sont les seuls garde-fous.

## Entreprises « Labs » hybrides

Il existe ensuite des modèles hybrides émergeant dans le secteur, où les entreprises tentent de concilier l'efficacité d'une entreprise avec l'éthos de la crypto. Les Labs intègrent rapidement de nouvelles équipes pour déplacer des fonds ou concevoir des produits financiers. Comparez cela à une entreprise comme Ava Labs (Avalanche) ou Solana Labs, qui fonctionnent de manière similaire à une startup à forte croissance comme Uber ou Airbnb. Elles disposent de PDG, de bureaux, de rémunérations en actions et de départements structurés, mais leur produit est avant tout un réseau décentralisé qu'elles ne possèdent pas entièrement. Elles doivent jouer les équilibristes.

Uber possède entièrement son application ; s'ils souhaitent introduire un modèle de tarification différent, ils le font. Le logiciel est conçu par Solana Labs, mais le réseau est exploité par des milliers de validateurs indépendants situés dans le monde entier. Cela crée une étrange tension interne où l'entreprise doit agir comme un leader tout en prétendant n'être qu'« un participant parmi d'autres » par crainte de poursuites judiciaires. C'est une danse pour l'influence, pas pour le pouvoir.

Dans une entreprise conventionnelle, le pouvoir est clairement défini. Dans une entreprise crypto « Labs », le pouvoir est diffus. Elles doivent avoir l'assurance d'avoir les meilleurs ingénieurs et le plus de ressources aux commandes, plutôt que de donner des ordres. Cela exige une culture de haute compétence et de persuasion, à l'instar de la manière dont Jensen Huang dirige NVIDIA — au plus près du matériel.

## Trésoreries et utilisateurs réels

D'autres similitudes structurelles intéressantes résident dans la manière dont les entreprises organisent leur trésorerie afin de mieux gérer leur fonds de roulement et leurs risques. Observez MicroStrategy sous la direction de Michael Saylor par rapport à Apple.

Apple dispose donc d'une montagne de liquidités et de titres négociables dont elle ne sait que faire, sous l'égide d'une direction financière aux penchants conservateurs tournés vers la préservation du capital et des rachats d'actions constants. Cette structure est censée être un rempart de stabilité.

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MicroStrategy, qui n'est une société de logiciels que de nom, a réorienté toute sa structure d'entreprise pour ne plus être qu'un simple véhicule d'acquisition de Bitcoins. Saylor a transformé la trésorerie en moteur stratégique de la société, empruntant des fonds pour acheter des actifs volatils. Il s'agit d'une inversion structurelle où le « compte bancaire » de l'entreprise devient en fait le produit fini. C'est l'essence de la crypto. Parmi de nombreuses DAO, la « Trésorerie » est, pour le meilleur ou pour le pire, l'élément le plus important, et les membres de la communauté se livrent bataille sur la manière de l'allouer.

Cela contraste singulièrement avec le modus operandi traditionnel de la gouvernance d'entreprise, où les actionnaires sont rarement impliqués directement dans la gestion quotidienne des liquidités. La structure d'une société comme Ripple offre également une comparaison intéressante avec le système bancaire traditionnel – par exemple SWIFT. SWIFT est une coopérative appartenant à ses membres ; elle est lente, bureaucratique et axée sur le consensus. Ripple est une entreprise technologique privée qui a créé le produit que les banques utilisent. Elle possède davantage la structure d'un éditeur de logiciels comme Oracle, mais prétend remplacer l'infrastructure de la coopérative. Cette tension entre le fait d'agir comme un fournisseur centralisé tout en créant un registre ouvert et décentralisé est au cœur de l'identité de Ripple et du labyrinthe juridique qui définit ses contours.

Les firmes de capital-risque traditionnelles comme Sequoia ou Benchmark étaient historiquement des partenariats qui signaient des chèques et siégeaient aux conseils d'administration pour apporter leurs conseils.

Les entreprises natives de la crypto, telles qu'a16z crypto, ont développé d'importantes « équipes opérationnelles » internes — qui recrutent des ingénieurs, des auditeurs de sécurité et des juristes pour travailler sur les protocoles dans lesquels elles ont investi. Ce modèle de « Service-as-a-VC » ne traite pas les réseaux crypto comme des entreprises dans lesquelles investir, mais comme des écosystèmes auxquels il faut participer. On est bien loin du modèle financier traditionnel de la « signature de chèque » passive.

## Les agrégateurs en action

Parce que les clients naviguent dans ce paysage complexe de structures d'entreprises variées, ils doivent également se confronter aux aspects techniques concrets de l'utilisation des réseaux que ces entreprises construisent. Sur le réseau TRON, la structure technique des ressources nécessaires au fonctionnement, telles que l'Énergie et la Bande passante, en est un exemple. Bien que les discussions sur la gouvernance soient passionnantes, l'utilisateur lambda souhaite simplement envoyer de l'argent — sans se ruiner.

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C'est ici que la réalité de l'écosystème s'impose — à savoir la location d'Énergie TRON pour limiter les coûts. Une POC doit être « trustless ». Pour un utilisateur qui interagit avec sa DApp préférée ou envoie de l'USDT, peu importe qu'il s'agisse d'une structure DAO ou d'un modèle de Fondation — du moins en termes de coût objectif. L'Énergie TRON à bas prix est l'élément essentiel de l'expérience utilisateur et relie l'écosystème de haut niveau de la blockchain au portefeuille de l'utilisateur final. Les données de la plateforme en ligne eSoV suggèrent pourquoi la demande pour les branches du secteur a augmenté : même lorsque des moyens alternatifs d'accès à l'argent et au capital sont disponibles, l'avantage reste principalement conceptuel pour l'utilisateur moyen qui souhaite simplement transférer de la valeur par-delà les frontières.

C'est là qu'intervient un fournisseur comme Netts TRON Energy Market. Netts propose plus de vingt cotations en temps réel provenant de fournisseurs d'énergie concurrents, permettant aux utilisateurs de toujours trouver les meilleurs tarifs pour une location d'Énergie TRON.

Étant donné que le marché de l'énergie sur le réseau TRON traite plus de 1,72 million de délégations chaque jour, il est évident qu'il existe une demande pour des transactions à bas coût.

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